3月27日，公司党委书记、董事长何江红一行赴总承包分公司项目部及总部机关调研指导。公司党委副书记、总经理朱焰煌，常务副总经理江海浪，总经济师章俊，综合办公室主任李建成等参与调研。会议由朱焰煌主持。

上午，何江红一行赴总承包分公司宝湾南海产业园项目进行调研指导。在项目现场，何江红仔细了解项目进展及施工难点等情况，并提出具体工作要求。

调研会上，何江红分别听取了宝湾南海产业园项目经理吴团辉和越秀阅湖台项目经理尹迪对项目情况的整体汇报。项目其他人员对各自负责业务板块工作情况进行了补充介绍，并就项目人员管理、商务策划、目标责任管理、劳务（专业）分包资源管理以及零星用工、机械台班使用等内容进行了深入探讨交流。

何江红肯定了宝湾南海产业园和越秀阅湖台两个项目在生产履约及创效等方面取得的阶段性成绩。同时，他结合项目实际提出五点工作要求：

一是做好项目启动策划，注重策划执行效果。 项目要做好前期策划，要将策划工作落实到招投标文件、施工图纸、现场勘察、平面布置、设备选型、风险清单识别，减少无效支出和成本增加。一般项目策划分公司主导，项目团队共同参与。大型项目策划，公司生产副总经理、总工程师、总经济师要共同参与，做好差异化策划，监督执行落地。

二是岗位分工合理，规范责任工程师职责。在建项目人员存在超编现象，人员配置过多，按照项目规模控制人员数量，减少项目管理费用，提高人均效能；区分成建制劳务与小班组的合同界面，项目经理要走出围墙，腾出更多精力对接业主；其他各口径管理人员，做到分工合理、责任清晰，并根据现场施工进度，做好分部分项内业资料。

三是优化分包合同，掌握劳务（专业）分包职责。推进劳务分包合同标准版本，做好合作方责任约定。项目在劳务分包合同中要清晰付款条件、计量计价方式以及承包工作内容，约定违约责任，堵塞管理漏洞，尤其是要杜绝合同外用工；对内结算周期要做到“136”，即：专业分包完工后结算要在1个月内完成，主体结构封顶后结算要在3个月内完成，二次结构以及钢结构、安装分包工程完工后结算要在6个月内完成，提前锁定成本，规避效益流失，为工程完工后对外结算做好准备。

四是推进目标责任管理，努力贡献项目价值创造。持续做好目标管理，项目中标进场前，目标责任书签订要遵循“3456”时间节点要求，即：中型项目30天内完成，大型项目45天内完成，特大型项目60天内完成。定期召开经济活动分析，做好目标成本与建造成本对比分析，做好预算收入和成本节超率的变化分析。分公司和公司组织专家做好创效策划，创效策划要清单化，跟踪策划落地，加大过程报量确权率，达到创效目标的项目，经过审计部门审核，对于作出价值贡献的项目管理人员要分享效益成果，快速做好奖励兑现。

五是创新工作方法，全面提升项目管理水平。项目管理人员要坚持学习，持续创新，不能固化思维；项目管理人员发挥主观能动性，提升项目战斗力，做好各类责任指标的考核；强化项目人才培养机制，大型、特大型项目要为新开项目培养管理骨干人才，快速裂变2-3个团队，为分公司新开项目输出人才；重视劳务分包管理，避免成建制劳务流于形式，规避劳务分包“换马甲”的现象，降低项目履约风险，助推企业深改走深走实。

下午，何江红一行赴总承包分公司总部进行调研指导工作。

会上，总承包分公司党委书记、总经理邓先勇从分公司的整体运营情况、当前面临的主要问题、2022年重点工作计划作了汇报。

随后，何江红同分公司领导班子、各部门负责人及项目经理代表做了座谈交流，会上大家踊跃发言、积极建言献策。何江红围绕六个方面提出工作要求：

一是加强高端营销，压实责任，提升分公司公投公建能力。加大A类项目信息储备数量和质量，分公司班子和营销组长要主动扛起营销责任。切实转变营销思维，强化同地方政府、平台公司以及系统内外部联动，在高端项目上高举高打高中，强化资源培育，整合社会高端资源，突破政府公投公建项目，做好佛山区域深耕，确保在“三高”项目上有所斩获，提升分公司竞争能力和公投公建能力。

二是加强资源配置，合理定员定编，提升项目履约管理能力。分公司要建立成建制劳务分包库、专业分包库以及材料设备分包库，项目要根据自身定位，在库内推荐分包分供参与本项目投标，通过招标来选择有实力的劳务、材料、大型设备、专业分包等资源。在人员方面，项目部严格岗位定员定编，根据项目进度，动态调整管理人员，不断优化精简人员数量。做好项目施工策划，坚持样板引路，推进履约均质化、标准化，召开高水准的安全文明工地观摩会，每个项目至少确保市优，有条件的争创省优国优，塑造分公司项目履约品牌。

三是加强目标管理，定期节点考核，提升项目整体盈利能力。项目中标进场后，在规定时间内签订目标责任书，缴纳风险抵押金，分公司对项目按节点考核，即：地下室封顶、主体封顶、外架落地、工程完工四个节点。对责任目标进行清单化管理，提高商务策划创效执行能力，项目定期召开成本分析会，降本增效，开源节流，完工锁定分包成本，高效推进生产履约，着力提升项目整体盈利能力。

四是加强系统联动，做好风险防控，提升分公司整体运营质量。法务部牵头，法务部、财务部、商务部三部门协同配合，每季度召开结算清欠暨重大风险项目推进会，及时化解重大项目风险。对HD项目，安排专人专班负责，及时做好风险化解和结算清欠。对收尾和久竣未结项目及在建项目，加大催收清欠力度，商务部要及时做好结算确权，为催收清欠提供依据。同时，加大负现金流项目治理，防控低效无效资产。树立“现金为王”观念，整体提升分公司日均资金存量，提升运营质量。

五是加强团队建设，以人为本，大力拓展员工幸福空间。针对分公司人才数量及结构现状，一方面通过市场拓展、合同额储备提升，来提速分公司发展规模，让富余人员分流到新开项目，另一方面要通过校招输入新的血液，提高双一流院校员工占比，对分公司稀缺的成熟性人才，利用社会引进改善现有人才结构，推进员工由数量向质量优化转变。关心员工成长，以人为本，做好新员工职业规划，帮助员工成长成才。做好分公司后备班子和后备项目经理储备，为分公司高质量发展提供人才支撑。建立良好奖惩机制，奖罚分明，及时发放结算创效、科技创效、目标责任的考核兑现，通过激励提升人均收入，关心关怀员工，真正做好待遇留人、事业留人、感情留人，拓展员工幸福空间，增强员工对企业的归属感与认同感。

六是加强作风建设，变革图强，全力以赴争做局明星分公司。以局作风建设年为契机，建立作风建设考核机制，分公司班子、部门负责人每月主动到项目帮扶，帮助解决存在困难问题，理顺项目施工进展，拜访业主了解业主满意度。积极推进“厉行节约、勤俭办企”，杜绝CI、临建超标现象，对零星用工、零星材料开展专项巡查，严控投入，杜绝浪费。加大在国家级媒体的宣传力度，讲好四局故事、传播四局声音，喜迎党的二十大胜利召开。

最后，何江红希望总承包分公司要转作风、补短板、促提升，推进局深改走深走实，争做深改标兵，致力于成为全局发展又好又快的明星公司。

总承包分公司班子成员、助理级领导、部门负责人、项目经理代表共计32人参与调研。（文/图：谢敏飘 刘治江）